Nyheder



Få det optimale ud af MAS/MUS

En meningsmåling udført af analyseinstituttet Wilke, på vegne af Krifa, viser at størstedelen af de over 1000 adspurgte respondenter ikke får noget ud af de årlige medarbejderudviklingssamtaler. Mange oplever, at der ikke bliver fulgt op på samtalen efterfølgende, og at selve samtalen er uden udbytte. Tidsspildet går ud over begge parter, fordi lederne ikke forstår at bringe nok værdi til samtalen og medarbejderne ikke forbereder sig godt nok inden samtalen. Dette kan resultere i at samtalen bliver overfladisk og ustruktureret.

MU-samtalerne bør dog ikke afskaffes, men i stedet bør virksomhederne øge udbyttet af samtalerne ved at effektivisere forløbet både før, under og efter samtalen.

Inden samtalen

Medarbejderen bør finde lighedspunkterne mellem egne karrieremål og virksomhedens strategi, for at få et bedre udbytte, men også for at virksomheden sikrer at medarbejderen følger virksomhedens strategi.

Under samtalen

Lederen har mulighed for at få indblik i medarbejderens trivsel, da MUS kan være med til at spotte stress hos medarbejderen.

(kilde:via.ritzau)

Efter samtalen

Der bør forekomme opfølgning, da over 80% af de adspurgte i meningsmålingen, oplever en høj grad af faglig udvikling ved opfølgning af samtalerne.

(kilde:Meningsmåling om MU-samtalen)

På baggrund af ovenstående problemstillinger, samt de erfaringer vi har gjort os, har vi udviklet vores løsning, MyHRsol Development, som sikrer rammerne for løbende samtaler både på medarbejder -, team eller organisationsniveau.

Helt konkret vælges der start-, opfølgnings – og sluttidspunkt for dialogen og medarbejderen får via systemet en dagsorden for mødet, som udsendes af lederen og som herefter godkendes af medarbejderen, så alle deltagere til samtalen ved, hvad der skal forberedes.

Med løsningen bliver samtalerne lageret online, så både leder og medarbejder hele tiden har mulighed for at se, hvilke udviklingspunkter, der bliver aftalt under samtalen, og derved sikre opfølgning efterfølgende. Dette gør at medarbejderen får mere værdi fra samtalen, men giver også lederen bevidsthed om, at medarbejderen arbejder efter virksomhedens strategi.

Medarbejderne og organisationens værdier

Vi har alle en indsigt i de værdier som den organisation, vi er ansat i har valgt. De er formodentlig beskrevet i personalehåndbogen, hænger måske rundt på gangene og kontorerne. Mange af de steder jeg kommer på besøg, er de skrevet på væggen ved ankomst. Så sikrer vi, at de er synlige og vi viser, at vi har fokus på disse – eller har vi?

Værdier fortæller, hvilke strategiske fokusområder, vi alle skal have i organisationen – disse områder, kommer ofte ud af en strategiproces, hvor vision og mission for organisationen bliver velbeskrevet.

 

Er der ejerskab og motivation fra medarbejderen til at understøtte værdierne?

Alle organisationers succes er blandt andet afhængig af, medarbejdernes evne og motivation til at forstå og understøtte organisationens værdier. Lykkedes dette, vil der i højere grad blive arbejdet i samme retning, end hvis dette ikke lykkedes.

Værdier – ordene på væggen – skal overføres til vores hverdag. Dette gøres ved at beskrive den adfærd vi ønsker, for at understøtte værdierne.

 

Sæt værdierne i spil fra rekrutteringen til MAS/MUS til exit interview

Hvis værdierne er essentielle for organisationen, bør de have størst mulig fokus. Dette fokus bør starte allerede i rekrutteringsfasen som et af flere elementer, herunder blandt andet faglige – og menneskelige kompetencer, erhvervserfaring og uddannelsesmæssig erfaring.

For at fastholde det løbende fokus bør dialogen indgå i MAS/MUS dialoger. Disse gennemføres ofte hver 3., 6. og/eller hver 12. måned. På samme måde kan det integreres i et exit interview.

 

Hvordan gør jeg dette i praksis

Igennem FinxS, Extended DISC Value Report, som er en rapport, hvori din organisations værdier beskrives, med både overskrifter samt adfærdskompetencer, der understøtter værdierne.

Når kandidaten/medarbejderen udfylder en Value Report, så vil personens naturlige adfærd blive benchmarket op imod de adfærdskompetencer, der beskriver organisationsværdierne.

Dette giver et overblik over, hvor medarbejderen adfærdsmæssigt er motiveret og ikke motiveret, for at have de adfærdstræk der understøtter organisationens værdier.

Et eksempel på virksomhedens værdier, kunne være; samarbejde, kvalitet, målrettet, løsningsorienteret. Medarbejderne i virksomheden skal derfor adfærdsmæssigt matche en eller flere af disse.

 

Adfærdstræk

Informationen om, i hvor høj grad en medarbejder er motiveret adfærdsmæssigt, for at understøtte organisations værdier. Dette kan anvendes i hele processen, fra ansøgning til exit interview. Det betyder også, at der kan laves benchmark om, det er bestemte personer med bestemte værdier, der bliver eller forlader jeres organisation.

 

Værdier og teams

Med udgangspunkt i, at ingen kan alt, men et team kan – så er det ikke sikkert, at alle i et team behøver, at være lige motiveret for at udleve alle værdier. Det er dog vigtigt, at teamet har respekt og ejerskab for processerne og målene for teamet.

Du får mulighed for at se jeres værdier målt op imod team adfærd og den individuelle adfærd, hvilket evt. kan sammenholdes med performance.

 

Hvordan kommer jeg i gang?

Hvis I har beskrevet jeres vision, mission og værdier, så lad os tage en dialog og udarbejde jeres egen Value Report
Kontakt os på tlf. 70 26 32 25 eller skriv til os via hjemmesiden www.hrsolutions.dk

Venlig hilsen

Os fra HR Solutions A/S

Månedens profil – Februar 2018

Månedens profil denne gang kommer fra undervisningssektoren – efter en dialog mellem en studievejleder og en elev.

Eleven havde det svært med at indgå i gruppearbejde samt var ikke sikker på sit studievalg.

Personens naturlige adfærd anvendes som udgangspunkt for den videre dialog/vurdering.

Personen havde fokus på sit studie ved udfyldelse, hvilket kunne give en indikator på, hvordan personen trives.

Profilen indikerer, at der på studiet kræves nogle tilpasninger.

Nedenfor ses profil II

Den største ændring er på C-faktoren.
Som fra en høj position i Naturlig adfærd dykker langt ned i profil to.

Profil II – Naturlig adfærd

Form: SDC profil
Størrelse: Normal
Placering: Normal

Profil I – bevidst adfærd

Form: DI
Størrelse: Normal
Placering: Normal

Tilpasning: fra II til I

S og C adfærden bliver tydeligt mindre efterspurgt i den bevidste adfærd

I og D adfærden er lidt mere påkrævet/ synlig i den bevidste adfærd

S-vandring: (forskellen på S-adfærd i profil II og I. Da S-adfærd i profil II er på 105 % og i profil I på 100% så personen kan opleve et pres for, at skulle tilpasse sig sin tilpasset adfærd. Presset kommer fordi personen går på kompromis med sine egne holdninger, værdier eller normer.

Elevens oplevelse var, at der var store forventninger og han skulle ofte være den der tog ansvar og igangsatte tingene.

Han var ved at miste modet og her kom profilen til hjælp. Igennem dialog omkring egen præference for adfærd – fik studievejlederen og eleven afstemt forventninger og roller til både gruppearbejde og tage ansvar.

Månedens profil – januar 2018

Månedens profil kommer fra en af vores kunder – Tak for det – hun havde fået denne i forbindelse med en rekrutteringsproces af en ekstern sælger.

Personens naturlige adfærd anvendes som udgangspunkt for den videre dialog/vurdering. Vi formoder personen havde fokus på sit ønskede job ved udfyldelse.

Profilen indikerer, at personens adfærdsmæssige behov samt forventninger til det ønskede job ikke passer 100% sammen.

Nedenfor ses profil II


Den største ændring er på I-faktoren. Som fra en lav position i Naturlig adfærd stiger til den højeste faktor i profil II. Dette kunne være vigtigt at være opmærksom på, da personen kan opleve at blive meget træt af at kommunikere og påvirke hele tiden, specielt når det i kandidatens naturlige adfærd er blandt de laveste.

Hvis vi kigger i diamanten kan vi se en lang vandring som også viser at personen vil skulle tilpasse sig en del – under forudsætning af, at vi vurderer, at profil I passer til jobbet. Hvis profil II passer til jobbet – er det vigtigt at have en klar forventningsafstemning omkring organisationens forventninger til jobbet.

Profil II – Naturlig adfærd

Form: CD profil
Størrelse: Klemt
Placering: Normal

Profil I – Bevidst adfærd

Form: ID
Størrelse: Normal
Placering: Normal

Tilpasning: fra II til I

C adfærden bliver tydeligt mindre efterspurgt i den bevidste adfærd

S adfærd på næsten samme niveau

I adfærden er mere påkrævet/ synlig i den bevidste adfærd

Lidt mere D adfærd end i naturlig stil

S-vandring: (forskellen på S-adfærd i profil II og I. Da S-adfærd i profil II er på 50 % og i profil I på 30% så føler kandidaten ingen pres/stress i forhold til tilpasningen.

Hvordan får du beslutningsret som leder?

Der er meget fokus på det gode og moderne lederskab i dag. I mange organisationer investeres store ressourcer til udvikling af lederskab. De fleste organisationer forstår også, at Management og Leadership er unikke færdigheder, men hvad indebærer det?

For at præcisere rollen som leder begynder vi med at kigge på fire grundlæggende dele:
• Management – Hvad er målet og få et klart billede af enhedens mission.
• Lederskab – Evnen til at få medarbejderne til at bevæge sig mod målet og udføre opgaven.
• Koordinering – Sikre at enheden har et klart udgangspunkt og passer ind i organisationen.
• Kompetenceudvikling – Sikre og udvikle de færdigheder, for sig selv og medarbejderne, der kræves for at løse opgaven.

En god start på godt lederskab er at skabe og opretholde en balance mellem disse fire dele.

Beslutning og beslutningsret

En fungerende struktur sikrer, at lederen har mulighed for at udøve lederskab og fokusere på alle ovennævnte punkter. Et firma, der har et velfungerende ledelsessystem, giver lederen mulighed for at træffe beslutninger.

Beslutningsret tilfalder en leder, der er ansvarlige, forstår målet og missionen samt har klare beføjelser til at udøve deres ret til afgørelse.

Men selv om organisationen gennem strukturer har sikret, at de rigtige beslutninger indgår i rollen som leder, er det ikke givet at lederen har nogen beslutningskompetence. At have beslutningskraft betyder, at lederen tør og kan fortælle sin beslutning. Det vil sige, når lederen træffer beslutningsret, er beslutningen truffet.

Når lederen sidder fast i det operative arbejde

At delegere er en kunst, og manglende evne til at delegere gør at mange ledere sidder fast i det operationelle arbejde. Dette kan betyde, at lederen udfører medarbejderens arbejde, eller forsøger at finde løsninger på operationelle problemer. Dette fører ikke til lederskab og gør at overblikket over koordinering mistes, når lederen forsøger at løse operationelle problemer. Ofte løser lederen dem værre end medarbejderne selv. Problemløsning i organisationen kan normalt uddelegeres.

En leder, der arbejder for meget med driftsmæssige problemer og dermed mindre med ledelse, bør få værktøjer til at overdrage mere ansvar til medarbejderne.

Hvordan delegerer du?

Ved at bede medarbejderen om at svare på fem spørgsmål, vil medarbejderen være med til at løse problemer og lederen har tid til at udøve ledelse, i stedet for at være en problemløser. De fleste problemer kan der findes en løsning på, hvis den korrekte person tager sig af det.

Når problemet opstår, kan medarbejderen besvare disse fem spørgsmål:

1. Hvad er problemet?
2. Hvad er konsekvenserne?
3. Hvordan har det fundet sted?
4. Hvilke løsninger er der?
5. Hvilken løsning foretrækker du?

At klarlægge et problem kan være en udfordring. Mange gange begynder vi at søge løsningen på problemet, før vi kender til roden af det. Når vi analyserer problemer, skal vi sætte os ned og stille undersøgelsesspørgsmål.

Eksempler på spørgsmål er:

• Hvad bekymrer dig i forhold til dette område?
• Hvordan ser omstændighederne ud?
• Hvad vinder vi i denne situation?
• Hvad koster det os at være i denne situation?
• Forårsager vi situationen selv?
• På hvilken måde tillader vi situationen?

Disse spørgsmål er ikke primært for at finde en løsning, men at se på problemet med nye perspektiver og få nye indsigter.

Vi fokuserer sjældent på symptomerne af store problemer. Det betyder, at problemet, der forårsager nye problemer, forbliver. For eksempel, når der drypper vand ned fra taget, finder vi så en spand og stopper vandet i at lande på gulvet, eller får vi lappet hullet korrekt i taget?

Et af de værktøjer, der bruges til problemløsning er simpelt og giver os en dybere forståelse for, hvordan vores udfordringer ser ud. Ved at stille spørgsmålet, “hvorfor” 5 gange, har vi større chance for at løse det virkelige problem og ikke kun de symptomer det fører med sig.

Extended DISC og ledelse

Udvidet DISC-lederprofil er et af vores mest anvendte værktøjer og har hjulpet tusindvis af ledere rundt om i verden. Det benyttes til at udforske sig selv og til at finde ud af, hvad lederen præcist skal bruge sin beslutningskraft til, hvad der motivere, og hvilke typer af beslutninger, der tager mere eller mindre energi.

Ved at øge vores selvbevidsthed giver det os nøglen til at udvikle vores tillid og selvtillid, hvilket er alt, hvad der er nødvendig for at udvikle beslutningskraften.

Lederprofilen beskriver effektivt, hvordan du bedre kan kommunikere, udøve indflydelse og motivere andre til at være vigtige for at lykkedes i rollen som leder.

Interaktion med andre mennesker kan nogle gange kræve en indsats. Vi forstår ikke hvad den anden person mener, hvad de virkelig ønsker eller hvad deres hensigter er. Vi kan have de bedste intentioner, men det går skævt alligevel.

Til dette formål anbefaler vi en Kollega Profil, hvor du meget tydelig ift. kommunikations- og motivationsområder vil få klarhed over de områder, hvor I er forskellige og ens.

Hvis du har interesse i at høre mere, så kontakt os allerede i dag.

Bedre forståelse og samarbejde i teamet med DISC af Kurt Lausen

Brug af DISC analysen på din arbejdsplads kan føre til bedre forståelse og interaktioner i dit team.

Du kan dog støde på modstand og misforståelse under processen. Bare at høre udtrykket “test eller analyse” i forbindelse med invitation til udfyldelse af DISC analysen kan skabe bekymring og modstand hos forskellige mennesker.

Dit team består af en forskelligartet gruppe af personligheder. Hvert af dine medarbejdere har deres egen måde at tænke og arbejde på, men de har alle én ting til fælles.

Ligesom de fleste af os, kan de ikke lide forandringer som er pålagt af andre eller bare muligheden for gennemførelse af en forandring; der er skrevet hele bøger om, hvordan små ændringer kan skabe ubehag og kaos på arbejdspladsen.

At forstå, hvorfor folk frygter og frasiger selv små ændringer eller nye ting, kan hjælpe dig med at integrere noget nyt i teamet.

Når du beslutter dig for at anvende en DISC analyse for at hjælpe med bedre at forstå og udvikle dine medarbejdere, kan du støde på en vis modstand fra overraskende steder.

Folk kan modstå at prøve noget nyt. De kan frygte det ukendte, eller det kan skyldes manglende forståelse.

Du kan dog hjælpe med at overvinde modstand og bekymringer ved at gennemføre DISC analysen på den rigtige måde og så tidligt som muligt i processen.

Når dit team forstår, hvordan deres DISC analyse kan hjælpe dem i det lange løb, vil de være langt mere villige til at spille sammen.

Nogle, herunder dine medarbejdere med et højt D-adfærd, vil med glæde se, hvad de kan se som en konkurrencedygtig mulighed for at vise deres færdigheder, selvom resultaterne kun er mellem medarbejderen og HR.

Hvorfor går vi imod nye ting på arbejdspladsen?

En varslet ændring er ikke nødvendigvis en stor ændring, men det indebærer, at ændringer kan komme, afhængigt af resultaterne.  Denne sondring er nok til at få nogle af dine teammedlemmer til at føle unødig stress.  Når noget nyt er i horisonten, står vi overfor nogle grundlæggende ændringer, og det kan bl.a. skyldes:

Folk kan frygte det ukendte: Du ved ikke, hvad den nye ting er eller hvad den gør ved dig eller din position, derfor gør du modstand.

Frygt for fejl: Denne nye ting kan kræve færdigheder, du ikke har, eller at du ikke vil klare det godt, derfor bør det modsættes.

Forstyrrelse af rutine: Du bliver vant til vaner, og noget nyt kan forstyrre stabiliteten og fundamentet af din dag.

Bekymringer om fremtiden: Hvordan ændrer denne nye ting min rolle og evt. min arbejdsplads eller min rutine? Hvad sker der, når resultaterne kommer ind? Hvem vil se dette, og vil det påvirke mine chancer for fremskridt/udvikling? At give dit team information om, hvad DISC-analysen er, hvorfor du anvender den, og at dit endelige mål er at gøre arbejdspladsen til et bedre sted at være, kan hjælpe med at fjerne mange af disse typiske frygt.

Måder at undgå modstand mod DISC analysen: Nogle gange frygter medarbejdere simpelthen forandring og at forsøge nye ting. Dette kan bl.a. skyldes mangel på information. Et forslag til at undgå dette kunne gøres på denne måde.  Fortæl grundlæggende om, hvad DISC analysen er, hvordan den kan gavne de medarbejdere, der tager den, og vigtigst af alt, hvordan du vil bruge DISC resultaterne til at gøre din arbejdsplads bedre for alle. Så vær proaktiv og fortæl ærligt og uddybende om baggrund for gennemførelse og hvordan resultatet skal anvendes. Disse tips hjælper med at reducere enhver langvarig modstand og sikre, at dit er klar til udfyldelse af DISC analysen.

En god ide er at præsentere det som en gave: Tilbyd person analysen som en gave, der skal nydes, og de kan anvende det. At præsentere DISC analysen og dens fordele kan hjælpe og undgå enhver modstand eller bekymring. Med DISC analysen tilbyder du dit team adgang til dybe indsigter og forståelse af, hvad der kan hjælpe dem med til at udvikle sig. Hvert teammedlem får indsigt i sin egen DISC-rapport.  Oplysningerne kan hjælpe med kommunikation på tværs af bordet, på arbejde, hjemme og socialt. Ren nysgerrighed kan der også komme frem.  Prøv at få nogle af dine mere motiverede medarbejdere til at gå først og se dem sprede ordet.

Belønning: Sørg for at have noget specielt i ventet til dine deltagere eller vælg at fortælle den gode historie evt. på intranet når de første har gennemført, på denne måde giver det energi til flere. Hvis du giver fri kaffe og kage, så spredes ordet hurtigt, og du får en positiv spiral, før du ved det. Du vil muligvis tilbyde en fordel til den første gruppe for at fuldføre vurderingen.  Det kan være en effektiv måde at starte DISC analysen processen. Belønninger kan være enkle og små, men stadig af værdi for deltagerne.  Da der ikke er nogen “rigtige” svar eller måder at vinde på, vil den bedste måde at opnå den ønskelige belønning være at tilmelde sig vurderingen i de tidlige stadier.

Sørg for dit team ved, hvad DISC er!

Fremlæggelse af information om DISC-modellen, vurderingen, de forskellige personlighedstyper og hvordan den på forhånd kan hjælpe med at overvinde en evt. bekymringer og hjælpe jer alle videre i processen på en positiv måde. Du kan påpege, at der ikke er nogen rigtige svar eller “bedste” typer, og DISC analysen kan ikke “mislykkes”! For dem, der ikke er gode med teknologi, med fokus på det nemme at tage aspekt og fremhæver det faktum, at ingen særlige færdigheder er nødvendige, kan lette frygt eller bekymringer de måtte have.

Vælg dem der påvirker først til udfyldelse

Ledere, holdleder og nøglefaktorer vil have stor indflydelse på, hvordan resten af ​​dit team føler sig om vurderingen. Når disse ledere, godt lide enkeltpersoner og trend settere er om bord, vil mange af dine teammedlemmer følge med.  Anvend de positive og meget kommunikerende til, at hjælpe med at sprede ordet, at der ikke er nogen grund til bekymring.

Afslør din grund til at analysere

Lad dit team vide, hvorfor du tilbyder DISC analysen. Findes der nye måder at støtte dit team på, eller leder efter bedre måder, hvorpå de kan samarbejde, osv.?  Når dit team indser, at hele grunden til analysen er at komme op med en bedre kultur for alle, vil de være mere tilbøjelige til at komme om bord og bidrage positivt

Vær proaktiv, når du bruger DISC-analysen

Det meste af et eller flere teammedlemmers modstand forekommer ofte i de indledende faser.

Når dit team ser, hvor nemt vurderingen er at gennemføre, og hvor nyttig det faktisk er, vil du kun se lidt eller ingen modstand. Du vil derfor ofte kunne se, at når først et team ser udbyttet, så bliver det efterspurgt af andre, der også ønsker indsigt og udvikling.

Fokus på at hjælpe dit team med at arbejde med resultater, der kan være en fordel at tage både individuel og samlet dialog.

 

 

Månedens profil – december 2017

Hver måned sætter vi fokus på tilbagemelding af en udvalgt personanalyse

Denne profil er udarbejdet i forbindelse med deltagelse på Certificering i Extended DISC Basic.

Personens naturlige adfærd anvendes som udgangspunkt for den videre dialog/vurdering

Personen havde fokus på sit nuværende job ved udfyldelse, hvilket kunne give en indikator på, hvordan personen trives.


Månedens profil ser således ud:

 

 

 

 

 

 

 

Profilen indikerer, at der på jobbet kræves nogle tilpasninger

Profil II – Naturlig adfærd

Form: SCI profil

Størrelse: Normal

Placering: Normal

Profil I – bevidst adfærd

Form: S

Størrelse: Normal

Placering: Normal

Tilpasning: fra II til I

C adfærden bliver tydeligt mindre efterspurgt i den bevidste adfærd

I adfærden er lidt mere påkrævet/ synlig i den bevidste adfærd

S-vandring: (forskellen på S-adfærd i profil II og I: S-adfærd i profil II er på 55 % og i profil I på 100% så personen kan opleve et pres for, at skulle tilpasse sig.. Presset kommer fordi personen går på kompromis med sine egne holdninger, værdier eller normer.

Den største ændring er på C-faktoren. Som fra en høj position i naturlig stil dykker langt ned i profil to. Herudover ser vi en mindre ændring på behovet for indflydelse (I-adfærden).

Profilens styrke ligger i stabiliteten som med kombinationen af det lave D (profil II) vil forsøge på, at holde fast i traditioner, den måde vi gør tingene og de erfaringer der er gjort gennem livet.

Når jobbets forandringer skal gennemføres, kræver dette refleksion og tillid. Profil I indikerer en at der ikke er tid eller ressourcer til at opbygge struktur eller tid til at gøre tingene godt nok.

 

Månedens profil – november 2017

Tak for jeres positive respons på sidste måneds profil. Denne profil er fra en af vores samarbejdspartnere, der dagligt arbejder med coaching, som jeg har lovet, at skrive et par ord om.

Månedens profil ser således ud: 

Denne profil er udarbejdet i forbindelse med en coaching situation.

Personens naturlige adfærd anvender vi i forbindelse med match til det nye job.

Personen havde fokus på sit nuværende job ved udfyldelse, hvilket kunne give en indikator på, hvordan personen trives.

Profilen indikerer, at der på jobbet kræves en del tilpasninger, herunder, at den ønskede stabilitet ikke er tilstede. Dette kan skyldes, nye opgaver, nye personer eller generelle forandringer i organisationen.

Profilens styrke ligger i stabiliteten som med kombinationen af det lave D (profil II) vil forsøge på, at holde fast i traditioner, den måde vi gør tingene og de erfaringer der er gjort gennem livet.

Når jobbets forandringer skal gennemføres, kræver dette refleksion og tillid. Profil I indikerer en uklarhed omkring tilpasningerne – så dette vil være et godt udgangspunkt for den videre dialog.

Profil II – Naturlig adfærd

Form: SCI profil

Størrelse: Normal

Placering: Normal

Profil I – bevidst adfærd

Form: SI

Størrelse: Normal (dog mindre end profil II)

Placering: Normal

Tilpasning: fra II til I

S og C adfærd bliver tydeligt mindre efterspurgt i den bevidste adfærd

I og D adfærd er lidt mere påkrævet/ synlig i den bevidste adfærd

S-vandring: (forskellen på S-adfærd i profil II og I

Da S-adfærd i profil II er på 70 % og i profil I på 60% er der ikke en væsentlig ændring. Så personen føler ikke pres i forhold den adfærdsmæssige tilpasning.


For at læse mere om DISC personanalysen klik her

Dataforordning eller ej – det handler om orden i tingene Af Kurt Lausen

”Få nu tingene gjort” – er et slogan fra et kendt byggemarked – det samme handler Persondataforordningen om.

De fleste af os, har nok været bevidst om, at et eller andet sted, har vi haft nogle papirer liggende som ikke burde ligge der.  Det kunne være ansøgninger, ansættelsespapirer, referater fra sidste MAS/MUS skema, en advarsel eller andre papirer, hvor der står nogle personlige oplysninger på.

Mange organisationer er i fuld gang eller færdige med beskrivelse af processer og i overvejelser om, hvordan Persondataforordningen påvirker vores hverdag – hvilket er super.

Som leverandør af MyHRsol HR System oplever vi en enorm interesse for et system der kan sikre dataflow, og dermed personfølsomme oplysninger inde i et sikkert online hr-system, hvor databasen er indenfor EU.

 

Få nu tingene gjort og ketchupeffekten?

Det kommer ikke som nogen overraskelse at Persondataforordningen træder i kraft lige om lidt, derfor er det vigtigt at huske at sætte handling bag organisationens beskrivelser af processer og overvejelser om dens påvirkning af vores hverdag og derved undgå ketchupeffekten. Lad os komme Persondataforordningen i forkøbet!

Maj 2018 træder den nye Dataforordning i kraft, hvilket betyder, at næsten alle organisationer har travlt helt frem til deadline. Vi kan derfor forudse, at der de næste 6 måneder vil være et konstant øget pres, ikke kun på køb af et HR System, men også i forhold til at få opsat og importeret de personfølsomme data til et sikkert system.

Vores erfaringer er allerede nu, at opsætning af et system kan gøres på ca. 1-2 dage men selve importen af data for en organisation med 50 ansatte ca. vil tage 2-3 dage og en organisation med 150 ansatte ca. en uges tid.

Når mange organisationer fremadrettet, har behov for denne hjælp vil behovet se således ud:

 

Det betyder, at ressourcerne, der skal anvendes til hjælp til implementering og opstart, vil være meget efterspurgte – dette kan have en afsmitning på implementeringsprisen eller på muligheden for at nå i mål.

Vi anbefaler derfor – få nu tingene gjort.

 Kurt Lausen, CEO HR Solutions

 


Klik her og læs meget mere om hvordan MyHRsol HR System kan være til gavn for din organisation.

 

Månedens profil

På opfordring har vi valgt at give feedback på en profil hver måned. Den første er udvalgt ud fra et at de seneste certificeringskurser. Hvis du ønsker en af dine profiler kommenteret anonymt, så kontakt os venligst.

Månedens profil ser således ud:

Denne profil er udarbejdet i forbindelse med en rekrutteringssituation.

Personens naturlige adfærd anvender vi i forbindelse med match til det nye job.

Personen havde fokus på sit nuværende job ved udfyldelse, hvilket kunne give en indikator på, hvorfor personen søger væk fra sit nuværende job.

Personen oplever i sit nuværende job, større hastighed og flere forandringer/tilpasninger i hverdagen end den naturlige adfærd ønsker.

Diagnosen (til højre) viser også at årsagen til tilpasningen skyldes forventninger/pres fra jobbet – så personen søger formodentlig væk fra sit gamle job.

Profil II – Naturlig adfærd

Form: SCI profil

Størrelse: Normal

Placering: Normal

Profil I – bevidst adfærd

Form: ID

Størrelse: Normal

Placering: Normal

Tilpasning: fra II til I

S og C adfærd er ikke synlig i den bevidste adfærd

I og D adfærd er mere påkrævet/ synlig i den bevidste adfærd

S-vandring: (forskellen på S-adfærd i profil II og I.  Personen oplever en forandring fra et ønske om stabilitet til et behov for større tilpasninger / forandringer.

Årsagen til tilpasningen skyldes forventninger eller pres fra jobbet.


 

For mere information- og inspiration om DISC personanalysen, og hvordan den kan bruges i din organisation klik her